零售通：通路苦行
零售通期望用轻模式代替臃肿的线下批发商，将零售店纳入阿里巴巴的生态系统。但供应链的基础打不好，轻模式无从落地。
■文/本刊记者 郑栾
?? 行一君，本刊特约撰稿
作为线下人群的流量入口，便利店可优化的空间还很大，比如高效的供应链。在城市和乡镇的小型超市和便利店，仍然保持着最传统的经营方式——店主从当地的批发商采购，然后上架销售。
一些企业盯上了这块蛋糕，中商惠民和掌合天下是其中的佼佼者。善于提前布局的阿里巴巴当然不会错过这样的机会。两年之前，零售通项目就从阿里巴巴1688业务中独立，上线运营。
社区供应链
零售通搭建一个面向B端的交易平台，为三四线及以下城市的社区便利店提供一站式的采购服务。为什么要做三四线及以下城市？因为在一二线城市，罗森、7-11这类连锁便利店本身已经有着成熟的供应链系统。
平台从属于阿里巴巴，品牌供应商和批发商都可以在零售通申请开店。品牌供应商和批发商根据自身的辐射能力，自由选择上线的区域，单个地级市、整个省份或者全国。当然，批发商的上线范围必须符合厂家授权书的覆盖范围。便利店店主需要进货，就通过App或网页直接下单并完成支付，订购的货品就会配送到店里。
未来，支付、快递、金融、出行甚至票务，阿里巴巴体系的业务都可以接入便利店，其野心是将零散的便利店串联成“阿里便利店”，这也是阿里“社区梦”的终极形态。相比邻国日本发达的便利店企业和体系，中国三线以下城市的便利店还处在初级阶段，有着巨大的进化空间。
自2015年以来，一些大型超市的销量下滑和关闭让许多人惊呼“零售业的寒冬来了”。事实上，大型超市只是零售业的一部分，不足以成为整个行业的缩影。尼尔森的调研数据显示，小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%，便利店则从2.6%增长到3.2%，增长幅度达到了23%。
市场空间很大，只是零售通努力了两年，始终不温不火。
三张网，一群人
阿里巴巴期望结合社区便利店这个点，打通线上线下的供应链生态。在阿里巴巴的规划中，零售通的生态包含了一张信息网、一张物流网和一张金融网。
首先是信息网。
传统零售业的信息流传递慢，销售信息要传递到品牌供应商，要通过层层批发商人力或电话传递，效率很低。零售通期望代替批发商信息传递的功能，将便利店和品牌供应商直接连接起来，为品牌供应商提供大数据支持，为其销售决策、营销活动提供依据；便利店则可以快速获知产品信息和区域销售情况，根据这些数据来选择进货和补货的数量。一张信息网将整个链条打造成闭环。
其次是物流网。
原来的便利店都要店主自己去进货、运输，但是未来，在零售通的物流体系搭建好之后，通过菜鸟物流，将从城市仓为店主直接送货到店，这样物流的效率会大大提高。而围绕便利店这个支点，阿里巴巴也可以让社区的物流体系变得更加丰满和完善。
目前，流水量较低的商家从自己的仓储出货，自己配送。如果商品有一定的流水量，可以将商品送到菜鸟物流的仓库，由零售通协调菜鸟物流完成配送。在阿里巴巴的规划中，零售通将在全国建立250个城市仓，覆盖三四线及以下城市，提高物流效率。
最后是金融网。
零售通未来可以搭载蚂蚁金服为便利店提供金融服务——便利店的数据都在零售通上，那么阿里巴巴自然掌握了这些便利店的经营状况。就像阿里巴巴对目前线上做生意的那些淘宝店、天猫店和B2B商家一样，我掌握你的运营，自然敢放贷款给你。有了便利店这件利器，阿里巴巴自然不会再担心移动支付战场被腾讯占据上风。
此外，阿里还可以干一件事：赊销类的金融产品，给便利店带来额外的账期，帮助他们进行现金周转。从金融网来说，便利店要现金拿货，压力很大，现在通过零售通，都能高效做一个信息的传递。另外，通过城市拍档的信息回报，结合蚂蚁金服的芝麻信用体系，在店主资质审核上可以做得严谨而高效。
对阿里巴巴来说，织好这三张网，就能将生态系统延伸到线下。而对线下的零售店来说，接入阿里巴巴的体系，不失为转型升级的好方式。
不能忽略的一个事实是，蓝图再美，也需要人在线下推动。
连接品牌供应商、批发商和便利店的，是零售通的“城市拍档”，他们的收入来源于平台商家设置的佣金。城市拍档负责将零售通App推给本地的便利店，并将平台商家的产品推给便利店，建立了连接之后，还负责帮助便利店理货，接入缴费、收发快递等功能。
便利店店主的互联网应用水平并不高，要让便利店店主使用零售通，必须借助地推。零售通的网页上有这样的描述：“阿里巴巴零售通项目将面向全国招募一群有创业梦想、充满激情的城市拍档，通过开拓和运营线下零售店，策划实施线上线下运营活动，从而带动零售网点的销售。”
城市拍档是个人身份，不是阿里巴巴的员工，和阿里巴巴属于合作伙伴的关系，需要向阿里巴巴缴纳3 000元/年的年费，还有3 000元押金(在支付宝账户内里冻结）。既然是自主创业模式，这就要求城市拍档自身有极强的自律性和业务拓展能力。
可是，人有惰性，不进行管理、培训激励与考核，很难有持续性的热情与能力来进行终端的拓展与维护。
巨头难烹小鲜
在价格、配送效率、品类供应方面，零售通还存在一些问题。
供应价格优势不明显
理论上，整合便利店店主，直通品牌供应商，零售通会有价格优势，可以实现双赢。但实际上，如果品牌供应商入驻，价格方面如何定位？
零售通要求品牌供应商以出厂价上架商品，批发商只能按照线下出货的价格上架。这会导致两种结果：一是批发商的价格比品牌供应商价格高，没有竞争力；二是同等价位下，品牌供应商的佣金要比批发商高很多，城市拍档可能会更卖力地去推品牌供应商的产品。品牌供应商为了照顾线下批发商的利益，只能提高价格或退出零售通。
如果不能引导品牌商与批发商建立利益平衡机制，零售通上的产品供应价格就难以实现预期优势。实际上各品牌在阿里巴巴1688上小额批发的价格就已经体现了这个问题，便利店在阿里巴巴上进货远不如传统批发市场便宜。
配送效率偏低
零售通的配送效率也不足以形成优势。阿里巴巴或许已经想明白，轻模式很难做好供应链——去年，零售通宣布要在全国建立250个城市仓，但进展仍旧缓慢，大部分城市需要48小时的配送时间。
相对于新事物零售通，传统线下经销体系几十年来已经建立了一套逻辑，便利店店主一个电话就能让批发商送货上门，还能享受较长的账期。要零售店放弃早已习惯的模式转为用零售通的App线上进货，谈何容易。
同为新事物的中商惠民，大部分城市都有自建的仓储，热销产品补货极快，服务也能跟上。掌合天下也是轻模式，但线下服务站遍及三百多个城市和乡镇，每个服务站还配有两台货车，加速线下的物流和提高服务效率。
品类结构竞争力不明显
零售通货品选择少，目前主打进口食品的切入点与普通社区的需求明显相悖。
对于消费者来说，进口商品等非及时性产品可以承受快递的等待时间，没有必要选择一个没有任何保障的夫妻老婆店购买。而对于便利店来说，周转率慢的进口商品不仅占据了寸土寸金的店内空间，还占用了便利店的资金，压缩了其他热销产品的销售机会。
用互联网做供应链，快消O2O平台与传统批发商体系的竞争，算得上降维打击。然而快消O2O平台的实质是供应链，仓储和物流如同地基，地基打不好，万丈高楼便是无稽之谈。线下零售长年累月形成的体系，不是说革命就革命的。阿里巴巴想用便利店打造生态，还需要在基础上下功夫。
轻模式未必好用
对零售通来说，搭建平台、招募城市拍档、引入商家和菜鸟物流，不需要一件货、一辆车，通过资源整合，可以快速重构快消品的渠道供应链。
轻模式固然减轻了阿里巴巴的成本，但也提高了推广和落地的难度。和模式相似的中商惠民和掌合天下相比，零售通在中小城市连仓储和配套服务都没有。缺少支点，地推的力度和效果自然要差很多，便利店不愿意买零售通的账。
中商惠民的模式是直接对接厂商，给便利店提供全套的供应链服务。每开拓一个城市，中商惠民都会在当地相应的建立一个仓储物流中心，配置相应的物流配送人员、地推人员、市场人员。
掌合天下则选择了向批发商提供诸如仓储物流、供应链金融、营销管理和品牌推广等服务的路径，在每个地区建立服务站，可以轻松借助批发商在当地的人脉进行推广。有了线下的据点，再去进行地推，零售店店主更容易接受，线下的服务也能迅速接入进来。